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王的男人

鑫财通2018-05-21 01:27:46


引子:


万宝之争是这个时代很经典的一次资本战役,虽无法获知真像,但能参与见证对我们来说也是一种幸运。


别看小鑫总是建议大家不要买股票,可自己在这次万科事件,也因为贪念,成了不折不扣的受害者。


这个故事已经有太多的人去演绎,我们就不再重复,但觉得所有的目光一直聚焦在旋涡中心的王石、姚宝华、华润,却忽略了这几年万科真正的操盘手,郁亮,于是,我们希望用另一个视角给你解读这个故事,讲讲被人遗忘的这个人。有点长,我们就分两篇讲吧。


当然,本文纯属虚构,如有雷同,就是借鉴。


---------------以下是正文-----------


我是郁亮,这是我的故事。


一、毕业


1984年,我从苏州中学考入北大国际经济学,这是我人生的第一个转折点,在北大的4年,我改掉了一些不喜欢的与生俱来的性格习惯,而且被洗脑成为坚定的市场派,“不要迷信权威,不要迷信任何东西,这是北大教会我的,是北大对我最重要的影响”。



1988年,我从北大毕业,被分配到深圳外贸集团,初入社会的我,充满了激情与梦想,深圳这个地方又充满了机遇,那一年,我每天没命的工作,学习,希望能施展我的抱负。期间,发现国外连锁零售模式发展迅猛,而国内还是空白,多次建议公司向这个方向扩展,但从未被采纳,令我非常失望沉闷。


呵呵,现在想想,那个时候的自己还真是幼稚的可爱。


1990年,不甘心的我在25岁的时候终于还是离开深外贸,当时很多人都不理解,你疯了吧,放着金饭碗不要,跑去一个不务正业的名营企业。这没什么好奇怪的,一腔热血的我,遇到那个时候的王石,完全没有什么抵抗能力,心甘情愿归附麾下,成为公司最老的一批员工。


那时的他,完全有这个魅力。


因为对地产行业不熟悉,我玩命的加班,学习,从一名普通员工做起,公司那个时候到处都是机会,我也在这两年时间几乎做遍了万科的所有部门。因为勤奋,听话,不笨,我在公司各个大佬那边都留下了不错的口碑,这也为我日后的升迁之路铺好基石。


二、初露头角


在专业从事房地产之前,万科也一度在资本市场上大有动作。最引人注目的一次就是入主申华。当年万科有意在上海发展,因此在1993年前后出手购入申华的股票,并和申花的董事长达成了收购申花的共识,虽然最终由于种种原因,特别是九四年的君万事件,使万科最终彻底退出了申华。但是万科并未因此受损,在股票市场上还是小有斩获,在股市上也是大出风头。


在这一次收购动作中,我因为正好在万科财务部任经理,全程参与了下来,第一次参与资本运作的我,看起来若无其事,其实现在想想也就是无知无畏罢了,当然,这是我第一次亮相江湖,也正是这次机会,在财务领域专业和细致的表现,让王石对我留有印象。


无论对万科还是君安,当年的君万之争都是一次重要的事件。


1992年成立的君安证券,是当年证券市场上首屈一指的角色,有很深的政府背景,1993年君安由于承销万科的B股不利,导致积压了1000多万股在手上,为了抬高其股票获利,张国庆在1994年联合了深圳新一代企业有限公司、海南证券、香港俊山投资有限公司、创益投资有限公司等公司,准备对万科的经营战略提不信任票,并提议改组董事会。


但王石在收到消息后,迅速在半个小时联络13位万科董事,并动用相关手段使万科连续停牌,还查出了对方阵营中有人乘机建立老鼠仓,最终成功击退张国庆的进攻。


这一次,我前后在海南证券、证监会高效沟通,协助王石给万科争取了停牌机会,也正是这次中国证券史上的首次停牌,为万科争取了两天时间,最终度过此次危机。


而我,终于在这次事件中,崭露头角。


对了,这次事件的主角虽经人调停握手言和,但已形同陌路,多年之后,王石登上了珠峰,张国庆锒铛入狱。


也正是这两次经历,让毕业不久的我,懵懂的见识了资本市场的力量。也对王石多了一层崇拜。


三、上位

因在入股申华和君万之争的沉着冷静细致的表现,我获得了公司的青睐,成为王石的助理,我也能感觉出来,公司开始让我参与一些重大事项的决策,我开始越来越多的了解王石,了解万科这样一个公司。


1994年,我成为了万科的董事,很多同龄人,也许还没懂事。


1996年,31岁的我成为万科最年轻的副总经理。


执行力超强的我,终于获得了王石的信任,成为他的左膀右臂。


一年后,朱镕基来到深圳,王石以代表身份有机会见着这位改革派总理,并回答了总理提出的两个问题:


“取消福利住房,房地产能不能成为支柱行业?”


“开放金融市场,房地产能不能成为支柱行业?”


他的答案是“不能”。我能理解他的答案,怀揣理想主义情怀的王石,怎么能让人住的房子变成商品?


而我似乎感觉到一丝机会。总理的这两个问题,很明显在为下一个十年的经济政策定基调,房地产和金融市场未来十年会有大发展。


我把我的感觉重新梳理,整理了一份报告,关于万科未来十年的机遇,获得王石的首肯。


我也知道,天马行空的王石,已经和公司日常运营管理有些格格不入。


终于有一天,他问我,想不想做万科的老大。


我想也没想,就回答道:想。


2000年,我进入公司的考核期,为成为王石的接班人准备着。


三、改革


当我刚踏上总经理这一位置时,我发现,周边的眼光不同了。


我身上财务的标签不知何时被人死死的贴在身上,“急功近利,不懂业务,年轻没经验。”


原来对我夸奖有加的人,仿佛一夜之间都站在了我的对立面。


正准备大展宏图的我,为万科制定了一个另外界侧目的“千亿计划”。


甚至不惜和王石在战略层面有了一次不小的争论。


到底是资源投入到节能减排的工业化,还是大力发展适合未来的住宅数量和质量。


最后,我们达成共识,以时间换空间,工业化美好,但需要资金需要培育,没有现金流无法支撑梦想。


数字化是我的目标,理想化是他的目标,最合理的路径是用我的目标去实现他的目标。


这个结论后来也衍生出为数不多的我的语录:“董事长的话要不要听?要听,但是三天后再做。”


于是,围绕千亿计划,我制定了具体执行层面的“7090战略”、“5986制度”。


为了使得团队管理更为高效,牵头引入了世界500强的职业经理人制度,KPI考核制度,为7090和5986保驾护航。


为了拓展需要补充大量的人才,我启动了“海盗计划”、“007计划”。


我呕心沥血完成的战略方向,没想到在执行层面遇到了巨大的挑战,而给我挑战的,居然是以执行力著称的万科的这帮老员工。


我不得不去面对万科的这帮创业元老——上海的丁长峰,北京的莫军,深圳的徐洪舸等等等等。


这些老万科不是清华就是北大,聪明、强势、资历老。别说我,有时候,他们甚至连王石都不放在眼里。


我曾经试图用友情感化他们,希望得到他们的支持和理解,但得到的确是变本加厉的我行我素,我知道,崇尚精英文化的王石,喜欢用这样个性张扬的人,但与我的管理理念格格不入,没有人能凌驾于集体利益之上,就算你是天王老子也不行。


我明白一件事,这些人不除,我终究就是一个摆设。人的问题不解决,我的理想就会在这折沙沉戟。


我必须反击。


1999年末,万科按计划进行中高层人力调整,决定将北京总经理林少洲与上海总经理林汉彬对调。不料决定发出后,遭到两位总经理一致抵触。总部人事部门论证结果:如果坚持对调,估计两人中会有一个离职。当时王石问我意见,我毫不犹豫的说:宁可总经理流失,也不能让制度流于形式。最终两人均因不满而双双离职。


万科虽同时失去两员大将,但整个公司开始意识到高层对新政的义无反顾,以及给我的无限开火权。


王石有天和我说,对于跟了我很久的那些老人,有的已经没有当年拼劲了,不过,只要没有什么恶劣的影响,能不动尽量不动。


我问,要是不能呢?


那就给他们安排个好去处吧。


在这几年期间,我一边开展业务,一边培养自己的核心队伍,外界盛传的战投帮,呵呵,战投帮就战投帮吧,这帮小孩不再像过去的老万科人一样可以只讲理想,只谈感情。心里高兴,能做到天花乱坠,心里不乐意,撂挑子就不干了。


我需要的是一帮职业的经理人,执行力是第一位的。


一方面,我的预判是正确的,2000年到2010年的确是中国房地产的黄金发展十年,在这期间,我用自己财务领域的专业技能,帮助万科通过二级市场的增发、配股,再融资获得大量的资金,并且通过高周转率使得万科的销售额终于在2010年完成1000亿大关,一举成为中国房地产业翘楚。


正是因为我的业务决策正确,才能确保我的人事安排得以顺利实施。否则,也许就是另外一番样子。


这就是天时吧。


另一方面,万科的老人,也感受到了万科的转变,要不跟着公司干,要不走得走,换的换,终于不再对我的方向构成阻碍。


我知道,有很多同期的老人,王石也希望借我的手处理掉。否则,没有他的默许,我怎么可能这么顺利。


我也知道,我挥刀子做坏人的时候,是王石和每一个老员工促膝长谈做好人,也正是他的善后,让万科的品牌没有在人事问题上栽过跟头,成为一段佳话,当然,我不在乎我有没什么恶名,也不在乎王石是不是笼络人心。


对我而言,那些人,都已经是历史。


我的目标,逐一实现,我的价值,终归让世人所知。


【未完待续】